包商银行行长眼中的董文标

中国民生银行成立于1996年1月12日。董文标于2000年5月升任行长、委书记,开始正式执掌中国民生银行。当时中国民生银行的总资产仅为681亿元,比当时资产963.3亿元的地方性银行——上海银行规模还小,是名副其实的小银行。到2006年董文标以资产增长了9.3倍,达7004亿元,利润增长8.5倍,达53.2亿元的优异成绩晋升为中国民生银行董事长。
  到2011年底,中国民生银行的总资产已达到2.2万亿元,比他刚当董事长的2006年又增长了2.1倍,比刚当行长的2000年增长了31.3倍;实现利润371.6亿元,分别比2006年和2000年增长了5.98倍和65.3倍。

  与此同时,中国民生银行的不良率也直线下降,从2000年的4.4%,下降到2006年的1.2%,到2011年不良率仅为0.6%,真正是又好又快。

  数字是枯燥的,但数字背后却充满了故事、智慧和心血。

  企业之间的竞争到底是什么?众说纷纭,仁者见仁,智者见智。但我以为一个既有创新战略,又有领导权威的“一把手”是至关重要的。“一把手”的智慧和权威同等重要,缺一不可,“一把手”必须“文武双全”。

  2012年4月6日下午,北京友谊宾馆嘉宾楼7楼会议室,在一次由银监会部门负责人,以及6家城商行行级领导参加的一次“茶叙”会上,本人有幸聆听了董文标的讲述,感悟、启发良多,分述如下,共同分享:

  董事会就管三件事。董文标说,现在很多银行的董事长根本不知道干什么,每天都在抢着干行长或经营层干的事。权力欲望很强,却不知权力越大,承担的责任也越大。董事会只要一管战略;二管文化;三定制度即可。

  一个企业不懂战略,方向不对,根本就无法发展。企业文化是环境、是氛围、是凝聚力、是战斗力、是气势、是精神、是面貌、是信心,没有文化就像一个人没精神和没朝气,是无法搞创新的。“游戏”规则是体制运行的保证,没了“方圆”一个企业必然是一盘散沙,所以把这三件事都管好了,董事长就尽职尽责了。

  为此董文标带头“还政”于行长,首先自己率先搬出了总行的办公大楼,做到物理隔离。他说你和行长坐在一个大楼里,下面的同志来了也不敢不到你这再重复汇报一遍工作,这样经营层就无法工作了。其次是在人事管理上放权于经营层,他说除了部门和分行的一把手他参与研究外,其余的他一律不管。三是为加大行长的责任和权力,以便更好地开展工作,他自己主动让出委书记,让行长当委书记,以便自己专职做董事会的工作。

  学习别人是无法超越的。董文标说:“‘工、农、中、建、交’的路子我们是不能走的,学习别人是永远无法超越的。”传统银行拉存款、放贷款的模式不仅是难以为继的,而且也是不可能有大发展的。因为一是拉存款的难度大,特别是对公存款,既有的利益格局是多年来经过反复“拉锯”之后才形成的,你非要去把存款拉回来,就等于是在别人的“饭碗”里抢肉吃,动了别人的“奶酪”,自己虽然可以一时得逞,但也会引来别人的“嫉恨”或被别人找“麻烦”。与其跟别人去抢肉,还不如自己搞创新,开辟一片新天地。二是单靠拉存款的方式来发展,在管理不到位的情况下,贷款的风险很大。

  创新和变革的核心思考。一个企业的成长必须有自己的独立思想,而这个思考从来都不是神秘莫测的,不过是最普通、最简单和最朴实的“发现”而已。董文标对银行业也有自己独立的思考和认识,比别人更高一步的是他能跳出银行看问题、想事情:他认为中国目前的暴利都产生在流通环节,高价的产生既不是生产环节,也不是最终的消费环节。目前中国流通环节的暴利现象很严重,平均的利润率最少都在7%~8%,因此银行的盈利必须瞄准流通环节。这样一是可以为银行找到可持续的、新的利润增长点。二是可以降低整个社会商品的平均交易成本,降低各种商品的价格,对社会、对老百姓都能带来实实在在的好处。从而实现多方共赢,而不是通过损人利己去挣钱,或到已有的利益格局中去“抢别人的奶酪”。

  产业链整合。到目前为止,世界上所有的银行都只是提供存贷款、支付结算以及各种票据融资和理财等金融服务,说白了都是银行自己设计的无形的金融产品。这些无形的产品不是利差太小,就是风险太大,而且还会像华尔街那样越走离实体经济越远,银行会越来越虚拟化,风险也会越来越不可控。

  董文标敏锐地认识到,高价的根源在流通领域和流通环节,因此必须从各个行业的龙头企业入手,减少流通环节,即由银行出面利用各种金融工具或产品去对产业链进行整合。实现“产、销”的直接见面,去掉中间环节的层层无理加价,实现多赢。以茶业为例:

  第一步先从种子培育入手,寻找最好的茶叶品种,为最大的茶叶种植企业提供育种资金,培育最好的茶叶种子,然后再对种植的各个环节全方位地提供支持。

  第二步再把最大的茶叶收购商找来,由银行提供资金进行“统购包销”。

  第三步在流通环节,帮助“统购包销”的茶叶经销商建立起独立的物流企业或直接帮助为其服务的物流企业。

  第四步通过金融支持帮助茶叶经销商将产品销往各地的超市或其他用户。

  第五步在产茶地区的中心城市建立专门服务茶产业的分行或支行。

  第六步在对茶产业链整合完毕的基础上,中国民生银行的所有网点和员工就可以不再卖金融产品了(因为在产业链的整合过程中,已经都卖完了),而是开始帮助经销商推销茶产品了。

  现在中国民生银行是整合完了一个产业,就在总行设立一个相应的事业部,一共也就七八个人,每个这样的事业部每年都能挣七八个亿。同时各个分行也与事业部密切配合,主动帮助各个产业链上的龙头企业扩大销售,而不是天天拉存款,实现了转型。因为他们明白银行支持的企业好了,银行也就自然好了。中国民生银行不像其他银行一样“一贷了之”,他们通过产业链整合,不仅对企业“实时”监控,而且还随时帮助,建立起了银行与企业的命运共同体。

  近年来,中国民生银行已对全国乃至国外的大理石、茶叶、红酒、白酒、海参、海产品、宝石、翡翠、汽车、公务机、艺术品、煤炭、饮用水等等众多产业进行了整合。不仅从源头上对这些产业进行了梳理,去掉了不必要的流通环节,以及各个流通环节的乱加价,而且还确保了产品质量。既为最终的消费者带来了好处,也为中国民生银行增加了收入。同时这些被整合过的产业链上的企业的业务也具有非常强的排他性,使中国民生银行不仅找到了新的利润增长点,而且也极大地增强了核心竞争力。

  互为支撑的三大战略。一是打造事业部和流程银行;二是整合产业链;三是大搞小微金融。

  事业部、流程银行,因涉及银行内部利益的再分配,阻力很大。因此国内各家银行空喊了几年,都没做起来。只有中国民生银行,只有董文标以无比的勇气和魄力,坚决一推到底。现在中国民生银行原来的公司部、资金部、个人金融部等等都已成了具有独立人、财、物“大权”,并且独立核算的经营管理部门,直接推动和实现了业务流程的再造。同时也有效地防范了风险和促进了转型。

  整合产业链,为中国民生银行找到了一条新的快速发展的道路。

  小微金融的发展,用董文标的话说就是把中国民生银行做实了,落地了。他说前些年“傍大款”、“垒大户”式的发展,可以迅速做大,是十分必要和不可缺少的。但总感觉还是在空中飘着,没有稳固的基础。现在通过大力开展小微金融就是要把银行的基础打宽、打深、打牢。

  事业部、产业链整合、小微金融这三大战略就像一个等边三角形,小微金融是底边,产业链整合和事业部制是两个等边。这三大战略相互支撑,使中国民生银行的发展既稳定、健康,又可持续。

  小微金融是基石。近年来在国家不断出台政策的指引下,在监管部门的大力推动下,各家银行对做小企业贷款的认识都提高了,抵触的也没有了。但如何才能做好小微金融却想法不一,行动各异。

  董文标的认识是:做小微是打基础、是“接地气”、是做实,同时也是银行要关注民生的社会责任。

  他对小企业有周密的调查和分析,他发现其实只有30%的小企业(500万元左右)有贷款需求。而其他70%的企业并不需要贷款,只是需要提供各种票据、信用卡等融资和支付结算服务。

  同时他还认为为小企业服务,只要方法对,例如在产业链整合的各个环节上发放小企业贷款,就可以大大降低小企业贷款的成本。

  他认为小微企业具有很强的高利率承受能力,因为它们的贷款是临时周转性的。此外,他还认为有些银行一说小企业贷款,就是让其长大、做强,可是现在有多少个小企业已经都长大了呢?对很多小企业,银行的任务是为其提供全方位的金融服务,目的不是让其做大、做强。他还开玩笑地说,我们经常跟小企业主的爱人们说,你不能让他做大了,否则他就会另寻新欢了。董文标的这个认识是十分正确的,从每个人的想法上是谁都想做大、做强,事实是真正做大的只能是少数。

  董文标认为,一家银行就靠傍几个大户,不仅是十分危险的,而且也是不可持续的。银行只要有了成千上万的小微客户才是稳定的、可靠的和可持续发展的,这就是中国民生银行发誓要做小企业银行的根本原因。

  个人金融业务高端化。现在银行的所谓理财产品不过是代卖一些基金、黄金、国债、企业债、地方债、信托产品而已,都不是真正意义上的理财。董文标认为理财一是必须走高端路子;二是也要坚决地跳出金融搞金融,要从更高端的领域来开拓创新地搞个人金融业务。

  围绕这一思路,近年来中国民生银行对豪华游船、游艇,企业和个人的商务飞机,以及公务机的机场、维修、保养、租赁;对顶级红酒庄以及艺术品等行业都进行产业整合,不仅取得了十分惊人的效益,还从源头上拓展和开发了大量的高端理财客户。

  靠集中和专业化的管理控制风险。现在国内银行的管理体制都是4级架构,即总行、省分行、市分行、市分行再下设支行。管理层次多,管理人员多,管理权限分散,看似层层负责,其实是层层分权,各行其是,管理根本无法到位,信息和管理层层衰减,是银行风险管理的大敌。用董文标的话说这种管理方法就是总行的领导天天踩地雷,到处是雷区,风险根本无法控制。

  为此他排除一切阻力,特别是各个分行行长们怕被“削”权,反对和抵制的情绪很大。对不理解改革的分行长,他都亲自做解释和说服工作,对做了思想工作还想不通的,就采取不变观念就换人的办法,坚决地推行了事业部管理。建立起了具有“人、财、物、产、供、销”真正意义的能独立核算、有经营自主权的事业部制。

  除了小微和零售业务外,所有高风险的业务一律拿到总行事业部来做,“革”了各个分行长的“命”,“夺”了他们的权。经过集中和专业化的管理,风险得到了十分有效的控制,“雷区”没有了,“地雷”排除了。事业部改革后,中国民生银行提高了对分行零售和小微业务的考核权重,对分行给予“利益补偿”。各分行也就心情愉快地做小微和零售业务了,大家再也不用每天就想着拉存款、放贷款这点“小农经济”的事了。

  银行IT必须市场化。IT不仅是银行安全的核心,而且是引领业务发展的关键。对此董文标不仅有深刻的认识,更有重视和狠抓落实的思路。他认为现在各家银行都搞IT,不仅是一种浪费,而且IT人员跟其他部门拿一样的工资和奖金,无法提高他们的积极性,导致的后果一是科技人员的技术日益退化;二是多劳也不能多得,否则其他部门的人会有意见,IT人员的积极性不高。

  因此他认为必须让IT部门独立于银行之外,走市场化的道路。只有让IT部门市场化和商品化了以后,一是可以促进科技人员不断搞创新,靠创新增加收入,从而达到IT对业务的引领;二是通过商品化、市场化让IT人员能有更高的收入,这样才能吸引和留住人才。这是振兴银行IT的根本出路,否则银行的IT只能处于被动地位。

  观念一变天地宽。思路变了不仅天地宽了,而且心情和干事业的感觉都会大不一样。董文标说我总和我的行长们说,如果你们整天总是想着如何拉存款,如何放贷款,会越想困难越多,问题越多,难事越多,生活和工作就会变得单调枯燥,索然无味。如果反过来我们总是想着如何搞创新,如何跳出银行看银行,如何进行产业链的整合,如何大搞小微金融,如何对国家调整经济和产业结构做贡献,那就会越想心情越好,越想成就感越大,越想人生越有价值,越想生活越有趣味,越想责任心越强,那是怎样一番令人向往、充实和有益的人生呀!

  观念变了,新想法、新思路在中国民生银行总是源源不断地出现:一般银行的交叉销售只是营销人员以个人为单位做兼职销售而已。中国民生银行的交叉销售却是以省、以市、以分行为单位进行跨省、跨市的联合作战。例如哪个城市要创建全国文明城市或国家级卫生城市了,哪个城市的分行长就去帮助推销物美价廉的大理石的“马路牙子”。哪个城市要创建国家森林城市了,哪个城市的分行长就去帮助推销优良的绿化用树。中国民生银行的房贷也与众不同,他们在做房贷的同时,还帮助推销各种装修产品。因为无论大理石、绿化树,还是家装材料,以及其他行业的产业链都在中国民生银行手里,中国民生银行搞的是大交叉、大销售,卖的是产业链整合的营销模式,这种方法让中国民生银行挣到了更多的钱。

  为解决资金问题,中国民生银行向外国学习,不以抓存款为主,而是通过各种发债的办法,增加资金(各种发债资金的成本仅为4%~5%),不仅资金成本低,可供净使用的资金也多,而且资金的稳定性也好。董文标说我总是不厌其烦地跟分行长们说千万不要每天就做拉存款,放贷款那点事了,一定要学会卖方案、卖模式,启发大家赶紧转型、转观念。

  听了董文标一下午的畅谈,让我有了上述体会和感悟。但让我理解和体会更深的是,中国民生银行的模式是董文标自己思考和总结出来的,别人特别是城商行盲目地照搬、照抄既是没用的,也是学不了的。道理很简单,中国民生银行与城商行相比,虽然都是青少年,但一个“块”大,一个“块”小。遇到拼“体力”的事,通常也就只能选择让“块”大的干了。这就是“体力”大小的区别。

  正像董文标说的不能跟着别人的步子走,学习别人是无法超越的。昨天的董文标被大银行逼得走出了一条自己的路,今天的我们也会让董文标逼得重走创新之路。因此,我们学习中国民生银行也只能学习他们思考问题的方法。也就是说我们要走出一条属于自己的制胜之路,即由卖产品向卖方案转变,最后走上卖模式,甚至是卖战略、卖文化的经营模式。

  说来道去,其实董文标最核心的思想是对流通环节暴利现象的“发现”和思考,以及围绕这一思考所展开的对产业链进行整合的思路。因此我认为各家银行再跟着中国民生银行的路子走同样也是没出路的。但我同时也坚信,中国民生银行的模式再好,也不可能“包打天下”,大家还会有各自的生存之路,关键是要有一套自己的“发现”和思考,以及据此制定的符合实际的切入点,才是最重要的。“真经”从来都是很难学的,“真经”还须自己想、自己写、自己念。

  实践证明,任何时代都不缺乏专家,但都缺少思想家,正确的、可行的、与众不同的思想才是制胜的法宝。

  (作者系包商银行副行长金岩)

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